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Techniques of the Office Politics Masters
by Kelly Pate Dwyer

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A large part of climbing the corporate ladder depends on defining a political style. Sure the CEOs at America's biggest corporations have smarts, confidence, a good track record, and a gut sense for when to take risks and when to sit tight. But underscoring their decisions and actions is their political style: how they handle power and control, build relationships, and manage diplomacy. Here's a look at some of the highest-profile CEOs of the last decade and how their political styles have shaped their careers.

Steve Jobs
CEO,
Apple
Political Style:
The charismatic visionary
Passion is Jobs’ greatest asset in motivating employees, negotiating deals, and cultivating a consumer following that’s as attracted to his zealotry as it is to the next great Apple product. His ceaseless energy and excitement stirs passion in his people, too, convincing them the impossible is possible. Some are also motivated by fear: Jobs is famous for telling employees, “This is shit!” But after a few days pass and improvements are made, he may hail the same idea as an amazing innovation. Articulate, unyielding, and direct, he’s been labeled a micromanager — a product of his extremely high expectations. He’s also known for eschewing formalities: he speaks in plain language, wears Levis, and works right alongside his employees.

Pros:
His passion is contagious, persuasive, and inspiring. His informal dress and straight talk make him seem accessible. He’s admired for his demanding expectations and commitment to details.
Cons:
As with many a famed artist or chef, his passion has a flip side: when things aren’t perfect, he may throw a hissy fit. That drama can drive people away, as can his micromanaging and perfectionism.
Jack Welch
Former chairman and CEO,
General Electric
Political Style:
The straight-talker with a big heart
Early in his career, Welch didn’t hesitate to tell his superiors what they were doing wrong and how they could do it better. As a decision maker, he eliminated redundancies in staffing, which caused many people to view him as callous. But he earned the respect and loyalty of peers and employees by rewarding bright, passionate hard workers with stock options, autonomy, and a collegial relationship. Welch did away with formalities and the chain-of-command business structure characteristic of most corporations. “I tell people to never allow themselves to become victims in an institution,” he told the Wall Street Journal in a 1999 interview. “I encourage them to raise their hands, to be seen, to make a statement.”

Pros:
He got things done, and people respected his candor. Employees liked that their opinions and ideas could be heard. Even when people didn’t agree with his actions or approaches, they could see that he was genuine and that most of his decisions paid off in the company’s bottom line.
Cons:
His direct, in-your-face style was risky before he got to the top — he sometimes appeared arrogant and lacking in compassion. Welch later admitted that his own hubris (and ongoing distaste for bureaucracy) led him to move too hastily at times, as in the failed acquisition of the investment firm Kidder Peabody & Co., a deal two of his directors warned him against.
Indra Nooyi
Chairman and CEO,
PepsiCo
Political Style:
The competent insider
Indian-born Nooyi got the top job at Pepsi in large part because of the key role she played in orchestrating several major deals while she was CFO. Direct and confident but not overbearing, she drives people hard by inspiring them. Nooyi also speaks plainly about things, including her own missteps: After recently visiting India, Nooyi said she should have visited three years earlier, when Pepsi was accused of using unsafe water. Nooyi is known for singing at the office and, at times, going barefoot, which sends a message about being oneself in every context. It also makes her approachable.

Pros:
Her confidence commands respect, and her forthright nature and willingness to admit to her mistakes makes her human and admirable.
Cons:
Her frankness has backfired. In a commencement address at Columbia University, Nooyi used her five fingers as a metaphor for various regions. North America was represented by the middle finger because it stood out the most and anchored the hand’s functions. “This is a really good thing, and has given the U.S. a leg up in global business,” she said. “However, if used inappropriately — just like the U.S. itself — the middle finger can convey a negative message and get us in trouble.” Drawing heavy criticism for being anti-American, Nooyi later apologized.
Michael Eisner
Former CEO,
Disney
Political Style:
The Nixonesque paranoid
Eisner believes failing is part of succeeding, particularly in creative pursuits like film and television. At Disney and throughout his career, this philosophy led him to take risks that many wouldn’t. His creative instinct and business acumen catapulted Disney from a theme-park company and movie studio to a major media conglomerate. But some of Eisner’s risks turned out badly, like outsourcing much of Disney’s creative work and forcing out studio chairman Jeffrey Katzenberg. He also gained a reputation for duplicity when he hired friend and talent agent Michael Ovitz as his No. 2 guy — then immediately began plotting Ovitz’s ouster. Much of Eisner’s success came from his strict control over all aspects of the business — which eventually brought about his downfall.

Pros:
By hoarding information, Eisner held a lot of power, keeping Disney under his thumb for more than 20 years.
Cons:
His controlling style manifested itself in power plays with other executives and, most notably, in his refusal to build a succession plan, which fueled shareholder and board opposition and led to his resignation.
Carly Fiorina
Former CEO,
Hewlett-Packard
Political Style:
The agent of change
Focused and intense, Fiorina made no bones about her strategy: generate financial results. She came to HP with strong communication and marketing skills and little financial expertise. But as executive vice president at AT&T, she had proven she could set a goal and jump in headfirst. At HP, Fiorina was charged with turning a stodgy and disjointed company into a faster-moving innovative competitor. But change is hard, and her style didn’t make it any easier. Where the company’s previous engineering-centered culture valued workers for their dedication, Fiorina’s HP focused on productivity, sales results — and longer work weeks. Longtime employees saw their sense of community dissolve. At the old HP, decisions were made by consensus at lower levels. Under Fiorina, decisions came from the top.

Pros:
She’s effective. She unified disparate businesses within HP and improved financial results — for a time, anyway. She also upped the pace of innovation, from less than one patent a day to 11 a day.
Cons:
In her single-minded focus on productivity, she alienated peers and employees. Her distant, top-down management style led to her dismissal after HP’s merger with Compaq failed to live up to her promises.

빼앗긴 들에도 봄은 오는가?

이상화 시인의 시가 생각났다.
북녘에서 개성공단 갔다가 평양으로 돌아오는 중에 휴계소에서 문뜩 보였던 그 꽃
내 마음에 서글픔으로 이어졌던 연민의 싱긋한 향기마냥 가슴을 뭉클게 했던 그 풍경이 아니였던가?

내 삶이 서글펐고, 내가 서글펐었다.
누더기 처럼 내 팽겨진 주름진 영혼에 아버지의 사랑에 반응할 수 있을까라는 염려고
소기진 영혼 상심이 였다.

그렇게 외로외 울어가는 내 영혼을 그분은 보이지 않는 탄식으로 나보다 더 나를 아타까워 했을까?
사람의 숲에서 사람이 그립고
은혜의 강에서 은혜가 목마른가 보다.
특새도, 중보도, 예배도, 모임보다 지금쯤이면 아버지가 더 그립다.
더 만나고 싶다. 더 가까이에서 그분을 느끼고 싶다.

남은 5일 어떻게 반응해야 할까?
남은 5일 피페해진 내 영혼에 봄이 오길 소망하고 있다.

죽음의 절망을 이겨내고 약속대로 피어나게 될 소망의 봄을 나는 그린다.
그 북녘땅의 휴계소에서 나에게 보여주셨던 꽃 같은 한주가 되길 갈망하며...

빼앗긴 들에도 봄은 오는가                                                                                                   -  이상화  -
		지금은 남의 땅 - 빼앗긴 들에도 봄은 오는가? 나는 온 몸에 햇살을 받고 푸른 하늘 푸른 들이 맞붙은 곳으로 가르마 같은 논길을 따라 꿈 속을 가듯 걸어만 간다. 입술을 다문 하늘아 들아 내 맘에는 내 혼자 온 것 같지를 않구나. 네가 끌었느냐 누가 부르더냐 답답워라 말을 해다오. 바람은 내 귀에 속삭이며 한자욱도 섰지 마라 옷자락을 흔들고 종다리는 울타리 너머 아가씨같이 구름 뒤에서 반갑다 웃네. 고맙게 잘 자란 보리밭아 간밤 자정이 넘어 내리던 고운 비로 너는 삼단같은 머리털을 감았구나, 내 머리조차 가뿐하다. 혼자라도 가쁘게 나가자. 마른 논을 안고 도는 착한 도랑이 젖먹이 달래는 노래를 하고 제 혼자 어깨춤만 추고 가네. 나비 제비야 깝치지 마라, 맨드라미 들마꽃에도 인사를 해야지. 아주까리 기름 바른 이가 지심 매던 그 들이라 다 보고 싶다. 내 손에 호미를 쥐어다오. 살진 젖가슴과 같은 부드러운 이 흙을 발목이 시리도록 밟아도 보고 좋은 땀조차 흘리고 싶다. 강가에 나온 아이와 같이 짬도 모르고 끝도 없이 닫는 내 혼아 무엇을 찾느냐 어디로 가느냐, 웃어웁다, 답을 하려무나.
		나는 온 몸에 풋내를 띠고 푸른 웃음 푸른 설움이 어우러진 사이로 다리를 절며 하루를 걷는다. 아마도 봄 신령이 지폈나 보다. 그러나 지금은 들을 빼앗겨 봄조차 빼앗기겠네.                                                     - <개벽>(1926) -

#1: Determine whether the meeting really is necessary

Does the meeting really need to occur? Do multiple people really need to interact with each other? Reducing the number of attendees saves time for everyone, both those in the meeting (because it probably will end sooner) and for those not attending (because they can do other things).

If the meeting involves a review of documents, status reports, or other material, sending them to attendees prior to the meeting saves time and might even make the meeting unnecessary. Consider my example of the New Jersey meeting: I wonder whether the boss had even reviewed my materials beforehand. Had she done so, or had she spoken to me by telephone, it would have saved time for everyone.

Even if you determine that a meeting is really necessary, does it have to be in person? Consider a telephone or video conference call, which can save time, money, and energy (and which is an option I should have considered for my New Jersey meeting).

#1: 회의가 정말 필요한 것인지를 결정한다.

회의가 정말 필요한가? 많은 사람들이 정말 서로에게 영향을 미치는 것이 필요한가? 참석자 수를 줄이는 것은 모두의 시간을 절약하는 것이고, 회의 시간도 절약할 수 있다. 참석자 수가 적으면 회의 시간도 줄어들 수 있고, 참석하지 않는 사람은 다른 일을 할 수 있기 때문이다.

만약 회의 주제가 문서나 보고서 또는 다른 자료를 리뷰하는 것이라면 회의 전에 미리 자료를 참석자에게 배포하고 읽게 하면 회의 시간을 절약할 수 있고, 어떤 경우에는 회의가 필요 없을 수도 있다.

심지어 회의가 필요하다고 판단되었을 경우에도 사람들이 꼭 한 장소에 모여야 할 필요가 있는가? 전화나 화상 회의를 고려해 보자. 시간과 금전 및 에너지도 절약할 수 있다.

#2: Be punctual

Have you ever been on time for a meeting and found that only about three-fourths of the attendees were present? Did the meeting leader say, “Well, let’s wait a few minutes for more people to arrive”? Think about the message that action sends. You, the person who showed up on time, are being penalized for doing so. The people who are late, conversely, are being told that their lateness has no consequences. How likely is it that you will be punctual to the next meeting this leader holds?

I’ve heard of companies that remove all extra chairs from the room once the meeting starts, forcing latecomers to stand. While that technique may be extreme, it does reflect the idea that peoples’ time should be respected.

In the same way, if you’re going to be late, try to let the meeting chair know in advance. Simply showing up late might send a message to the other attendees that to you, the meeting is unimportant.

If you’re the chair, try to end the meeting on time. Attendees have other commitments, and keeping them late is unfair to them and to the others with whom they have commitments. A friend blogged about how she hinted about the late running of a meeting, which was supposed to end at noon: Her stomach growled audibly at 12:05.

#2: 시간을 엄수하라.

당신은 회의 시간에 맞게 도착했는데 참석자의 3/4만 자리에 앉아 있던 적이 있었나? 회의 진행자가 “다른 사람들이 모두 참석할 때까지 몇 분만 더 기다렸다 시작합시다”라고 말한다면 그것은 제시간에 참석한 당신이 (다른 사람들을) 기다리는 벌을 받고 있는 것이다.

반대로 늦게 온 사람들에 대한 아무런 제재가 없다면 그 진행자가 주재하는 다음 회의에 당신은 제시간에 참석할 마음이 얼마나 있을까?

몇몇 회사들은 진행자가 정시에 의자를 없애버려, 늦게 도착하는 참석자들이 회의 내내 서 있게 한다고 한다. 약간 과하기는 하지만, 참석자들이 정시에 참석하게 하는 아이디어로서는 나쁘지 않다.

만일 당신이 늦게 참석하게 된다면, 회의 진행자에게 미리 늦게 참석하게 됨을 알리려고 노력하라. 그렇지 않고 그냥 지각하는 것은 다른 사람들이 당신이 이 회의를 중요하게 생각하지 않고 있다는 생각을 하게 할지 모른다.

만약 여러분이 회의를 진행한다면 제시간에 회의가 끝날 수 있도록 노력하라. 참석자들은 다른 업무가 있을 수 있고, 오랫동안 참석자들을 잡고 있는 것은 다른 사람에게도 공평하지가 않으며 그들과 약속이 있는 사람에게도 불이익을 주는 것이다.

#3: 늦게 참석한 사람들을 위해 다시 한번 이야기하라.

이렇게 하면 여러분은 회의를 다시 하는 효과를 얻을 수 있다.

#3: Be wary of recapping for latecomers

On a related note, be careful about recapping a meeting for latecomers. By doing so, you are in effect starting the meeting over.

#4: 준비하라.

회의 전에 자료를 받은 적이 있는가? 자료를 미리 받아 준비하는 것은 모든 사람들의 시간을 절약할 수 있고, 특정 부분에 대해 언급할 경우 회의 자체가 필요 없을 수도 있다. 만약 미리 받은 자료에 대해 질문이 있다면, 작성자나 다른 사람들에게 미리 이메일 등을 통해 질문을 하라. 그러면 질문을 받은 사람들은 당신의 질문에 대해 생각할 시간을 가질 수 있다.

#4: Be prepared

Did you receive background material prior to the meeting? Reviewing it and being prepared with comments saves time for everyone. You might even spot something that could make the meeting unnecessary, as in the case of my New Jersey meeting. If you have questions about the material, consider e-mailing them to the author or to the other attendees in advance, so they have time to think about what you’ve asked.

#5: 목적을 분명히 하라.

작가이자 컨설턴트인 스티븐 코비는 독자와 고객에게 “시작과 함께 끝을 생각하라”고 조언한다. 회의를 준비할 때 “이 회의가 끝날 때 어떤 결론이 나와야 하는가?”에 대해 스스로에게 질문한다. 다른 방법으로는 회의가 끝날 때 다른 참석자들은 회의 시작 때보다 더 관계가 좋아질까? 하고 스스로에게 질문한다.

목표와 목적이 없다면, 왜 회의를 하는 것인가?

#5: Have an objective

Author and consultant Stephen Covey counsels readers and clients to “Begin with the end in mind.” When planning a meeting, therefore, ask yourself “What do I want to see as a result of this meeting?” Put another way, ask yourself (as a famous politician and U.S. president did), whether, at the end of the meeting, you and the attendees will be better off than you were at the beginning.

If you have no objective and no purpose, why meet at all?

#6: 어젠다를 공표하라.

회의 전에 어젠다를 배포하면 그 회의의 본질을 참석자들에게 알리는 것이다. 특정 항목이 더해져야 하는지, 아니면 없애야 하는지 아는 참석자들이 회의 진행자와 그에 대해 논의할 기회를 가질 수 있다.

#6: Publicize the agenda

Having and distributing an agenda prior to a meeting alerts attendees to the nature of that meeting. Attendees who believe a particular item should be added or removed have an opportunity to discuss that issue with the meeting chair.

#7: 책임 소재를 분명히 하라.

어젠다와 사전 대화에서 참석자들에 대한 여러분의 기대에 대해 명확히 하라. 특정 주제에 따라 업데이트만 필요한지 논의가 필요한지 아니면 정식 발표가 필요한지 명확히 해야 하기 때문이다. 기대하는 것을 명확하게 하는 것이 당황하지 않고 효율적으로 회의를 주재할 수 있는 방법이다.

#7: Be clear about responsibilities

In your agenda and in conversations beforehand, be clear about your expectations for the attendees. Regarding a particular topic, are you looking for a short update, a discussion, or a formal presentation? Being clear about expectations leads to efficiency and avoids embarrassment.

#8: 가장 중요한 사안을 먼저 발표하라.

스티븐 코비 박사는 모래, 조약돌, 바위의 이야기를 즐겨한다. 물통 안에 모래를 먼저 붓고, 조약돌을 넣고 마지막으로 큰 바위를 넣으려면 실패한다. 이와 반대로 큰 바위를 먼저 넣고 다음에 조약돌, 마지막으로 모래를 부으면 넘치지 않고 물통에 모두 넣을 수 있다는 이야기이다.

이와 같이 회의에서도 가장 중요한 일을 먼저 이야기하라. 가장 중요한 일에 대한 이야기로 시간을 모두 사용한다 해도 나머지 시간은 그다지 중요하지 않다.

#8: Address important things first

Dr. Covey uses a demonstration involving sand and a collection of medium-size and large rocks. He challenges audience members to place all of them into a pail, so that there’s no overflowing of sand and the rocks all stay below the top of the pail. After many people fail, Dr. Covey shows them how to do it: He puts in the large rocks, then the smaller rocks, then pours in the sand. Those who fail do so because they reverse this sequence.

In your meetings, as in other aspects of your life and work, try to address the most important issues first. Get them out of the way, so that if you do run out of time, all you have left are the less important things.

#9: 다른 주제로 넘어 가는 것을 피하라.

회의를 하는 동안 다른 이야기로 빠지는 것은 아주 쉬운 일이다. 만약 이런 일이 일어난다면, 회의 자체나 어젠다를 컨트롤하는 것이 어렵다. 지금 이 이슈에 대해 토론하는 것이 필요한가? 회의를 계속해서 이 문제를 해결할 필요가 있는가?

칠판이나 노트에 그 이슈들에 대해 적고, 다음에 다루겠다고 이야기 해보자. 그런 다음, 문서 작업시 다른 문제들도 함께 적어 다음에 다룰 것이라는 것을 명시한다.

만약 지금 당장 다루어야 하는 사안이라면, 여러분은 어젠다에 있는 사안을 먼저 할 것인지, 지금 나온 사안을 먼저 의논할 것인지에 대한 결정을 하기가 어려울 것이다.

이 사안이 중요하고, 참석자들 중에 지금 나온 사안에 대해 필요한 사람이 참석하였을 경우에는 다른 참석자들에게 양해를 구하고 의논을 할 수 있다. 만약 필요한 사람이 부족하다면 다른 시간에 이 의제를 다루는 것이 좋다. 이 경우 정리했던 다른 사안으로 진행하는 것이 좋다.

#9: Avoid being distracted by side issues

It’s easy, during a meeting, to be distracted by side issues. If that happens, you risk losing control of your agenda and the meeting itself. Is the issue one that really needs to be addressed right now? Does it need to be resolved to continue the meeting? If not, consider “parking” it. Section off part of a flipchart page or whiteboard, write the issue inside, then continue the meeting. Afterward, document the issue, as well as any others that have similarly been parked.

If the issue really does need to be addressed immediately, you have a difficult decision to make. Among your current attendees, do you have the necessary people — and only those people needed to resolve the issue? If so, and this issue is important, you may have to take time to address it with the other attendees. If you lack the necessary people, you might have to defer the issue. In that case, try to proceed with other agenda items you can resolve.

#10: 회의 내용을 기록하라.

회의 후 하루 이틀 사이에 회의의 정확히 기록한 내용을 참석자들에게 배포하라. 특정 업무에 대해 배정된 사람들이 정확한지를 확인하라.

회의 내용이 정확하지 않다면, 누가 말한 것이고 누가 하기로 약속했는지, 누가 무엇을 하기로 한 것인지에 대한 질문이 빗발칠 것이다. 회의 기록이 정확하지 않다면 회의에 따른 후속 조치는 아마 생각보다 천천히 일어날지 모른다.

#10: Document your meeting

Within a day or two after the meeting, distribute minutes so people have a record of it. Make sure that the minutes list the specific people assigned to specific tasks. Without minutes of a meeting, questions will arise as to who said what and who committed to what. Follow-up actions from the meeting might happen more slowly, if they happen at all.

누가 1993년 추수 감사절의 텍사스 달라스와 마이애미 돌핀스의 미식 축구 경기에 레온 렛을 잊을 수 있을까?

경기는 진눈깨비가 폭풍 처럼 흩날리는 상황에서, 달라스는 마이애미에 14 대 13으로 힘겹게 이기고 있었다. 경기가 끝나기 몇 초 전, 마이애미의 마지막 공격의 기회를 가지고 있었고, 그들은 필드 골을 얻어 경기에 이기려는 상황 이었다. 달라스는 마이애미의 필드 킥을 막고 경기를 승리로 이끌기 위해, 부분적으로 방어하고 있었다. 마이애미가 킥한 볼은 스크럼이 짜여 진 선수들 뒤로 떨어 졌다.

이 순간 달라스 선수들은 아무것도 할 필요가 없었다. 시간은 없었고 볼은 경기장에서 구르고 있었다. 달라스의 우승이 확실 했다. 달라스는 그 볼을 들고 1, 2초만 견디면 끝날 수 있는 경기였다. 하지만 예상하지도 못한 일이 벌어 졌다. 달라스의 레온 렛은 볼 뒤에 있다가 볼을 건드렸고, 볼은 다시 살아나 경기가 지속 되는 상황이 되었다. 마이애미는 그 기회를 살려, 다시 필드 골을 시도했고 결국 마이애미는 그 경기에서 승리했다. 렛은 다 이긴 경기를 패배로 만드는 실수를 범했다. 우리는 가끔 자신의 업무를 엉망으로 만들 곤 한다.

우리가 만든 실수는 불행하게도 아주 치명적일 수 있다. 이전 회사에서 주 교통부서를 위한 시스템 프로그램 개발을 돕고 있었다. 기관장 비서였던 나는 우리가 사용하는 모든 장비의 파일을 관리하는 업무 였다(다른 라이브러리상에서의 개발, 테스트 파일).

어느날, SQL 쿼리를 삽입하고 있는데 전화가 왔다. 유저는 프로덕션 테이블에 잘못 된 데이터가 있다고 말했고, 우리는 그것을 찾았다. 우리가 조사한 테이블은 테스트 파일과 같은 콘텐트를 가졌었고, 더욱이 저널 엔트리를 리뷰하면서 그 데이터 삽입과 관계해 내 유저 프로파일을 보여 주었다. 문제는 해결 했지만, 그것은 오랬동안 내 기억에 남았다.

보시다시피, 나는 실수를 다루는 것에 대하여 말 할 자격이 있다. 여러분들은 절대 비슷한 상황과 만나지 않겠지만 만약, 실수를 했다면 여러분이 해야 할 몇 가지 행동 지침을 소개하고자 한다.

1.가능하면 문제 해결을 위한 계획을 떠올려라.
도망 가거나 그 상황에서 벗어나지 마라. 다른 사람이 그 문제를 해결 하기 위해 관여 해야 할 지도 모른다. 하지만 여러분이 문제를 일으켰다면, 여러분이 그 문제를 해결하기 위한 방법을 도출 할 책임이 있다. 그 계획은 문제가 발생하게 된 행동을 알리기 위한 것이고, 이해 관계자가 필요하며 문제 해결을 위한 시간이 필요하다. 이해 관계자는 대부분 직장 상사, 동료, 그리고 실수에 영향을 받는 내/외부 고객들이다.

2.직장 상사에게 명확하게 알려라.
윗선을 커버하고자 노력하는 것은 좀처럼 잘 되지 않는다. 예를 들어 여러분의 상사가 다른 누군가(최악의 경우, 당신의 상사)의 일을 실수 했을 경우, 여러분은 아주 나쁜 상황에 처한다. 이런 상황에서 가장 중요 한 것은 여러분이 메시지를 다루어야 하는 것이다. 아주 어렵겠지만, 용기 내어 숨을 들이키고 여러분의 상사에게 말 하러 가라.

3.보스도 그 계획을 알게 하라.
이 상황에서는, 사실 다른 상황이라도 단지 문제를 가지고 상사를 만나러 가지는 않는다. 해결책도 물론 함께 가지고 간다. 이런 경우 여러분이 준비 한 계획을 어느 정도 구체적으로 설명 하면, 여러분이 컨트롤 할 수 있게 된다.

4.영향을 받는 쪽에 알려라.
여러분의 잘못으로 일어난 일에 의해서 영향을 받게 된 다는 것을 알려라. 당장 기술적으로 자세히 설명 하라. 이 상황이 어떻게 영향을 줄까에 초점을 맞추지 말고, 어떤 제한이 있는지, 어떤 기능이 불가능 한지, 이러한 제약 사항이 얼마나 오래 갈지 그리고 기능 부족이 얼마나 지속 할 것으로 예상 되는 지를 설명하라.

가장 중요한 것은 여러분이 할 수 있는 차선책을 제공하는 것이다. 물론, 그들의 제안도 물어 봐라. 잘못이 시스템 공급 정지와 관계된다면, 베테랑 기술자들이 그들이 옛날에 취한 행동을 기억해 낼 수 있다. 만약 여러분이 그래야만 하고, 그렇게 할 수 있다면, 그들의 아이디어를 활용 하기 위해 퇴직자들에게 전화 하라.

5.다른 사람을 나무라지 마라.
여러분은 더 이상 학생이 아니다. 다른 사람을 질책하는 행동은 프로로 보이지 않으며, 여러분이 가지고 있는 다른 의견도 초라하게 만든다. 반대로, 책임을 지고 시인하면 여러분의 실수가 존경으로 바뀔 수 도 있다.

6.과거를 뒤 돌아 보지 마라.
과거에서 배우는 것은 같은 실수를 반복 하지 않는 것이다. 그것을 과거에서 배운 것을 가지고 과거에 머물러 있는 것과 혼동 하지 마라. 후자는 무한의 자기 역습과 자주 자기 연민과 관계 된다. 어느 쪽도 국면을 타개하데 도움을 주지 않는다. 만약, 여러분이 이러한 잘못에 주저 앉아 있다면 당장 멈추고 다음 팁을 읽어 봐라.

7.‘Lesson Learned’이라는 문서를 준비하고 만들어라.
‘과거를 반복하는 것은 파멸이란 것을 기억하지 않는 사람들’’제가 토한 것을 먹으러 오는 개처럼, 어리석은 자는 어리석은 자신으로 되돌아 온다’아마, 여러분들은 이와 유사한 속담을 들어 봤을 것이다. 우리는 다음에 실수하지 않기 위해 우리가 했던 실수를 이해하는 것이 필요하다. 실수를 문서화하고, 문제 해결의 단계별로 정리 하는 것이 핵심이다. 이렇게 함으로서, 재발을 막기 위한 대책과 해결의 단계별 이해 그리고 문제가 발생한 상황을 확실히 커버 할 수 있다.

8.영향을 받는 사람에게 사과하라.
실수는 다른 사람의 시간 비용과 생산 비용을 발생하도록 하기 때문에, 다른 이를 화나게 한다. 여러분이 문제를 해결 한다고 해도 다른 사람의 분노를 인식하지 못할 수도 있기 때문에 다른 사람이 영향을 받는다. 여러분이 오프라 윈프리나 필 박사 일 필요는 없다. 하지만 바로 사과 한다면, 당신에 대한 좋은 인상이 오래도록 남을 것이다.

9.다른 일이나 장소에서도 실수는 일어 날 수 있다는 것을 명심하라.
이 부분은 ‘Lesson Learned’문서와 관계 있다. 하지만 여기서는 다른 분야의 비즈니스나 다른 애플리케이션을 생각 해 보라. 어떤 사람이 여러분과 같은 상황에서 같은 타입의 문제를 일으킬 수 있다는 것을 알았을 때, 여러분은 그러한 부분을 경고 할 지도 모른다. 그러면, 그들은 유능한 직원이 있다고 말할 지도 모르지만, 그것은 그들이 가질 수 있는 위험이다.

10.일어난 일에 대해 가능한 좋은 인상을 가져라.
모든 사람은 문제의 부정적 효과에 초점을 맞춘다. 무엇인가 있어야 한다. 그렇지 않으면 문제가 아니고, 정밀 조사를 받지 않는다. 하지만 작은 것 때문에 생겼다고 해도, 무엇인가 좋은 것을 찾아 낼 수 있겠는가? 내가 이 상황에서 가장 유용한 것은 ‘재구성’하는 것을 배웠다. 즉, 사람들이 보는 관점을 변화하는 방법이다. 문제를 재구성하는 것은 다음 폼을 취할지도 모른다.

● 네, 문제가 발생 했다.
● 네, 시스템이 불가 하다.

하지만 굿 뉴스는,
● 늦은 시간 일어났다.
● 우리가 다른 시스템에서 취급할 필요가 있는 문제를 알았다.

에필로그
결국, 레오 렛에게는 무슨 일이 일어 났는가? 그는 버팔로와의 시합과 수퍼볼, 두 경기에서 눈부신 활약을 했다. 우쭐거리며 미리 승리를 자축하다 자신의 팀에 아픔을 주었다. 다른 경기에서는 자신의 팀에 도움을 준 것이다. 그는 버팔로로부터 볼을 뺐어, 팀 동료가 터치 다운을 할 수 있게 했다. 또 그는 1994년과 1998년에 Pro Bowl에 선정 되었다. 여러분이 보시다시피, 큰 실수가 치명적인 경력은 아니라는 것이다. @

스티브 잡스가 이멜트보다 낫다

월가는 '불도저' 같은 최고경영자(CEO)를 선호한다?

효율을 우선시하는 지배형 CEO가 토론을 중시하는 개방적 CEO보다 더 성공적이라는 연구 결과가 나왔다.

비즈니스위크(BW)는 20일 스티븐 카플란 시카고대 경영학 교수의 최근 논문을 소개하며 팀플레이와 소통 능력 등 '소프트 스킬'보다 의견 관철력 같은 '하드 스킬'이 CEO의 성과를 좌우했다고 보도했다.

이는 차세대 CEO의 조건으로 '직원 의견을 잘 듣고 동의를 이끌어내는 능력'을 꼽아온 최근 트렌드와 배치된다는 점에서 주목된다.

연초 뉴욕타임스가 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 CEO를 21세기 모범 기업인으로 선정한 것도 이 같은 의사소통 능력을 높이 샀기 때문이었다.

이에 반해 잭 웰치 전 CEO 등 의사 결정을 주도하는 기업인은 구세대적인 스타일로 간주됐다.

지난 몇 년간 GE 외에도 휴렛팩커드,IBM 등 여러 기업이 개방적 CEO로의 세대 변화를 겪었다.

이처럼 CEO 유형의 세대 변화에 어울리지 않는 결과가 나온 것은 평가를 사모펀드가 했기 때문이다.이번 평가는 2000~2005년 313명의 미국 기업 CEO 및 후보를 대상으로 이뤄졌다.

우선 각 인물을 인터뷰해 리더십의 성격을 분류한 후 블랙스톤과 베인&컴퍼니 등 24개 사모펀드 담당자들에게 해당 기업에 대한 투자실적과 CEO 능력을 평가하도록 했다.

연구를 주도한 스티븐 카플란 교수는 "뭔가를 실행하도록 만드는 '하드 스킬'이 (CEO 실적에) 가장 중요한 것으로 나타났다"며 "팀워크를 중시하는 '소프트 스킬'이 결정적이지 않다는 사실은 약간 의외"라고 밝혔다.

사모펀드인 센터브리지 파트너스의 마크 갤러글리 공동설립자는 학계의 결론이 실제와 가깝다며 효율성과 실행력을 갖춘 기업인을 투자 기업의 조건으로 꼽았다.

애플의 스티브 잡스 CEO나 잭 웰치 전 CEO를 이 같은 유형의 대표 사례로 들었다.

주변의 의견을 아우르기보다는 뚜렷한 자신의 비전을 효율적으로 실현하는 데 주력했다는 것.

월스트리트저널은 이번 연구 결과에 대해 "소프트 스킬의 경우 일정 수준만 갖춰도 되지만 하드 스킬의 효용은 무한대라는 뜻"이라며 "유연한 태도가 지나치면 우유부단해 보이는 반면 집요함은 강할수록 큰 효과가 있다"고 풀이했다.

단 적극성이 과도해 예의를 잃을 경우 목표 달성에 장애가 될 수 있다고 덧붙였다.

이번 연구가 사모펀드의 평가에 국한된 만큼 바람직한 CEO의 모델로선 한계가 있다.

빠른 실적을 올리는 게 우선인 투자자 입장에서는 CEO의 실행력을 선호할 수밖에 없기 때문이다.

카플란 교수는 "소프트 스킬은 여전히 중요한 덕목"이라며 "단지 어느 수준 이상을 넘으면 직접적인 기업 실적과 큰 상관이 없어진다는 의미"라고 조언했다.


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출처 : 한국경제